De kanteling van werktijden: Impact op de planners

“Samengevat zal de impact groot zijn: nieuwe software, nieuw proces, andere verdeling taken, mismatch taak/medewerker en voor de VVT: misschien wel de zoveelste reorganisatie.”

De kanteling van werktijden bestaat projectmatig uit de volgende onderdelen:

1. Start
2. Beleid
3. Organisatorische inrichting
4. Draagvlak
5. Operationele fase

Ieder onderdeel deelt zich weer op in verschillende deelonderwerpen. Het geheel vormt een projectplan. Dit plan is als tool te gebruiken bij de kanteling binnen je organisatie. Vraag het plan op door een mail te sturen naar pepijn@spril.nl en pas het toe.

In een serie artikelen behandelen we elke keer een onderdeel uit het projectplan. Steeds een onderwerp dat een belangrijk punt markeert of dat in de praktijk de meeste problematiek met zich meebrengt.

Impact op de Planners

De kanteling van werktijden geeft een organisatie de mogelijkheid om de huidige planorganisatie tegen het licht te houden en samen met het kader van de kanteling de doelen van deze afdeling te herijken.

Bij de kanteling moet de organisatie dus ook de rol van de planner analyseren. Vragen die men zich moet stellen:

• Welke plek binnen de organisatie krijgen mijn planners?
• Wat vragen de (nieuwe) hulpmiddelen en software van de (nieuwe) rol?
• Hoe loopt de informatiestroom en hoe komt deze bij de planners terecht?
• Wijzigt de planmethodiek? Welke impact heeft dit?
• Welke competenties en motivatie vraag ik in de nieuwe situatie?

Het laatste punt is een van de belangrijkste: Wat is het uiteindelijke doel en past mijn huidige plannerscorps nog wel binnen dit doel? Zit de juiste man/vrouw nog wel op de (nieuwe) juiste plek? Een foute weging brengt verkeerde keuzes met zich mee. Samengevat zal de impact groot zijn: nieuwe software, nieuw proces, andere verdeling taken, mismatch taak/medewerker en voor de VVT: misschien wel de zoveelste reorganisatie.

Betrek een dwarsdoorsnede van de planners in het project van de kanteling. In een eerder artikel heb ik benoemd hoe belangrijk teaming is. Deze ballon gaat ook voor de planners op. Hiermee hebben we ook meteen de grootste valkuil: niet betrekken is weerstand creëren en een suboptimale overdracht van taken, als dit noodzakelijk blijkt. Dit zal het proces frustreren.

Toen ik tien jaar geleden in het vak begon was er bij een opdrachtgever in het ov in Rotterdam sprake van een rode knop in het planprogramma. Deze zou tot 90 procent van alle open diensten voor een maandrooster kunnen inplannen op basis van beslisbomen over uren, kwalificaties, vervoer, tijdstip en nog veel meer. Onderaan de streep: er gebeurde niets. De inrichting van het planpakket paste niet op het werkaanbod met al zijn voorwaarden en de persoonlijke wensen van de medewerker. Een mismatch op proces. Er was dus nog wel wat werk aan de winkel om de rode knop te laten werken. Tot het zover was, is er nog veel water door de Maas gestroomd.

Rol van de Planner verschuift

In de afgelopen tien jaar is er veel veranderd. De rol van de Planner verschuift van spin in het web naar iemand die verder van het proces komt te staan naargelang de autonomie meer bij de medewerker komt te liggen. Uiteindelijk zal de planner nog waken over KPI’s als kosten, kwaliteit en productiviteit en niet zozeer over flexibilisering, de voorkeur van de medewerkers en het zetten van de juiste persoon op de juiste dienst.

De kanteling van werktijden is meer dan alleen een verschuiving naar meer invloed op het rooster door de medewerker. Het is een verandertraject met een flink besparingspotentieel!