Wie plant de Planners?

Hoeveel Planners heb jij?

Het is meestal de eerste vraag die ik krijg, of in een andere vorm hoor als ik op netwerkbijeenkomsten ben: “hoeveel heb jij er?”. De bepaling van het aantal Planners op het aantal in te plannen medewerkers is een puzzel die velen bezighoudt. Planners zijn er vanuit hun rol verantwoordelijk voor om de optimale bezetting in te plannen.

Dit artikel is bedoeld voor beslissers en beïnvloeders in Klantcontactomgevingen waar meer dan 50 medewerkers gepland worden op werk. Dit artikel beschrijft voor hen de overwegingen in de bepaling van het juiste aantal.


Geschreven door: Edwin van der Hilst.

“Maar wie plant de Planners? Kortom, hoeveel Planners heb je er nu echt nodig?”

Eén is geen

Laten we vooropstellen dat waar je nu wellicht met één Planner de roosters van de medewerkers maakt, het prangende advies is om dat met minstens twee (parttime) planners te doen. Vaak zien we dat Planners de gewoonte hebben om hun werk “op te leuken” met maatwerkrapportjes, eigen werkwijzen die voor hen handig zijn, noem maar op. Dit maakt een overdracht naar een opvolger bij vertrek moeilijker en de afhankelijkheid van de Planner des te groter. Omdat je deze persoon toch de verantwoordelijkheid geeft om aan één van de meest grote kostenposten te draaien (personeelskosten), wil je dat niet. Spreid het risico dus; één is geen.

Variabelen om rekening mee te houden

Goed, maar tussen 1 en 10 Planners zit nogal wat speling, dus hoe bereken je nu wat je nodig hebt? De formule om de juiste verdeling te berekenen wordt beïnvloed door een talrijk aantal variabelen. Denk je even mee? Stel je een Klantcontactcenter voor: een fusiebedrijf van twee verzekeraars, waarbij er verschillende oude cao afspraken bestaan. Er werken 200 medewerkers, verdeeld over drie subafdelingen met wisselende openingstijden en werkzaamheden (telefoon en e-mail). Medewerkers hebben vaste contracten, waarvan een deel “afspraken uit het verleden” heeft, of flexibele contracten met min/max uren en deze zijn minstens over twee afdelingen inzetbaar.

In deze beschrijving treft je meteen een vijftal variabelen aan:

  • Het aantal medewerkers dat gepland moet worden.
  • Het aantal afdelingen waarover zij verspreid zitten.
  • Multimediaal, ja of nee?
  • De contractenmix, uitzonderingen in de beschikbaarheden.
  • Skillmatrix, ja of nee?
Aantal uren werk per afdelingsgrootte

Aantal uren werk per afdelingsgrootte

Een belangrijk onderdeel in de bepaling van de Workload van een Planner is de automatisering: welke tool heb ik tot mijn beschikking en neemt deze de complexiteit van het bovenstaande geheel of gedeeltelijk weg? Een klein onderzoek onder 24 Klantcontactcentra in Nederland laat zien dat de tijd die besteed wordt aan enkel het roosterproces zo gemiddeld rond de 6 minuten per in te plannen medewerker ligt. Kortom, een Klantcontactcenter van zo’n 100 medewerkers zal zo’n 600 minuten per week (dat is 10 uur) aan tijd besteden aan het roosteren. Deze steekproef is gehouden onder Klantcontactorganisaties die allemaal Workforce Management software in huis hebben. De grafiek hiernaast geeft een beeld.

Minuten planning per medewerken

Minuten planning per medewerker

Deze grafiek heeft uiteraard een hele lage betrouwbaarheid doordat de N waarop de steekproef is gehouden echt veel te laag is, maar het geeft in ieder geval reden tot gesprek. Dit plaatje zou kunnen zeggen: “Er is vooralsnog geen recht evenredige relatie tussen het aantal medewerkers in een Klantcontactcenter en het aantal Planners dat je nodig hebt”. Want naarmate het bedrijf groter wordt, neemt het aantal planners per medewerker relatief af. Als je kijkt naar het aantal minuten dat er gemiddeld per medewerker aan het roosteren wordt besteedt, dan krijg je het plaatje hiernaast.

Hoewel hier bijna sprake lijkt te zijn van een lineaire daling van het aantal minuten, is het vooral de spreiding die stof tot nadenken geeft. Klaarblijkelijk zit er een verschil van meer dan 10 minuten tussen de laagste en de hoogte, op een gemiddelde van 6 minuten. Dat is nogal wat. Hoe kan dit?

Standaardisatie versus uitzonderingen

De grote verstorende factor in dit geheel zijn de uitzonderingen op de regels. Als een organisatie veel “oude afspraken” uit het verleden heeft met medewerkers, dan creëert dit vaak extra werk voor een Planner. Zo kan het plannen/roosteren van een afdeling van 1000 medewerkers in een standaardproces veelal sneller verlopen dan het roosteren van 100 medewerkers op één afdeling met veel uitzonderingen. Daarbij helpt het ook om te constateren dat overlegstructuren een impact hebben op de tijdsbesteding van een Planner. Bij welke overleggen moet hij/zij echt wel, maar ook echt niet zijn? Het weg managen van de uitzonderingen, en daarbij het afspreken van een bewuste overlegstructuur, helpt om de Workload van de Planner te verminderen.

“Hoe organiseer ik het zo, dat ik het met één kan?”

Niet: hoeveel heb ik er nodig? Maar: hoe doe ik het met één?

De uitdaging zit dus in het proces; daar is de winst te behalen. De vraag: “hoeveel heb ik er nodig?” is dan ook minder relevant dan de vraag: “Hoe organiseer ik het zo, dat ik het met één kan?” Nog mooier is hier de één door de nul te vervangen, maar probeer eerst het werk maar eens terug te brengen naar één voordat je het helemaal laat vervagen. Maak een analyse van jouw organisatie, of nog beter: laat dit doen. Een beroemde uitspraak is “overleg nooit met de kalkoenen over het kerstmenu, want dan weet je wat er NIET op komt te staan… kalkoen!” Een externe prikkel om te onderzoeken waar het beter en slimmer kan, zet alles weer even op scherp. In deze analyse zou ik je adviseren om de volgende vragen op te nemen.

1.      Hoe verhoudt mijn huidige performance zich tegenover het gemiddelde?

Reken voor jezelf eens uit hoe jouw organisatie ten opzichte van die 6 minuten presteert. Doe je het dan veel beter of slechter? Maar vooral, weet je hoeveel tijd jouw Planner nu echt kwijt is aan roosterwerkzaamheden voor jouw medewerkers? Door de vraag alleen al te stellen, stimuleer je bewustwording bij je team over de effectiviteit van het handelen van het team.

2.      Bij welke overleggen is mijn Planner aanwezig?

Reken eens uit hoeveel uren per week er momenteel wegvloeien naar overleg. Welke agenda wordt daar besproken en hoeveel tijd kost de voorbereiding om dit goed te doen? Hoeveel actiepunten komen er uit zo’n overleg voor mijn Planner en hoeveel tijd gaat daar in zitten? Als er een beetje verslaglegging is gedaan van deze overleggen middels notulen of actielijsten, dan is daar nog wel wat naslagwerk op te vinden.

3.      Hoeveel afdelingen/clusters/skills?

Zijn de medewerkers nu verdeeld over meerdere kleine clusters? En wat levert het op als we deze zouden samenvoegen? Hetzelfde geldt voor skills. Hoeveel skills hebben we en wat levert een meer allround profiel nu voor mijn planning op? Want des te minder skills, des te minder complexiteit in het rooster. Bijvangst hier is dat de flexibiliteit van medewerkers verhoogt wordt als men op grotere bulken werk ingezet kan worden.

4.      Automatisering/minimalisering van complexiteit

Heb je nu uitval op de tool? Hoeveel tijd per week is jouw Planner nu bezig met handmatig werk dat ook geautomatiseerd kan worden? Worden alle functionaliteiten van jouw tool wel gebruikt? Kan mijn tool omgaan met de complexiteit die ik misschien zelf gecreëerd heb? Kunnen we hierin versimpelen? Denk opnieuw aan het verminderen van skills, het gelijktrekken van openingstijden, en vooral: het weg managen van de bijzonderheden/uitzonderingen in de beschikbaarheid van mijn medewerkers. Ook selfservice voor medewerkers bij verlofaanvragen en ruilingen wil hier wel eens helpen.

Slimmer organiseren loont

Er is zeker sprake van een potentiële besparing op kosten van Workforce Management door de automatisering en versimpeling van de complexiteit. De software goed en optimaal benutten én daarbij het proces verbeteren lijkt de logische weg. Zeker in jaarplanperiodes zal je ook uitgedaagd worden om uitleg te geven over de formatie voor volgend jaar. Ook wil je graag inspelen op de ontwikkelingen binnen het bedrijf: groeit het Klantcontactcenter, dan groei je mee… of hoeft dit niet? Wij zijn benieuwd naar jouw eigen ervaringen in jouw organisatie. Wil je eens sparren over dit onderwerp om te onderzoeken of een dergelijke analyse ook voor jou interessant zou kunnen zijn? Neem dan gerust contact met ons op.


Klanten over Spril

Lees alle verhalen

”We kunnen de personeelscapaciteit beter afstemmen op de behoefte”Vodafone-Ziggo

Lees meer

Pagina delen: