Poolmanagement en jobcarving succesfactoren Participatiewet?

Wat is de Participatiewet?

Op 1 januari is de Participatiewet ingetreden. In het afgesloten sociaal akkoord is afgesproken dat bedrijven voor het einde van 2015 een aantal van 6.000 arbeidsgehandicapten in dienst moeten hebben. Dit is in 2015 nog op vrijwillige basis. In 2016 wordt dan gecontroleerd of deze doelstelling behaald is. Mocht dit niet lukken, dan treedt op 1 januari 2017 de zogenaamde quotumwet in werking. Dit betekent dat de werkgevers met 25 of meer werknemers in dienst verplicht worden arbeidsplaatsen voor arbeidsgehandicapten te creëren. Gemeenten mogen aan de werkgever voor de tewerkstelling van de arbeidsgehandicapten een loonkostensubsidie verstrekken. De gedachte hierachter is dat het hierdoor voor werkgevers aantrekkelijk zal worden om iemand met een arbeidsbeperking in dienst te nemen. Als dan in 2018 blijkt dat de werkgever in het jaar 2017 niet voldoende arbeidsgehandicapten in dienst heeft gehad, krijgt de werkgever een boete van € 5.000, – per niet ingevulde arbeidsplaats voor een arbeidsgehandicapte. Dat is de wet.

“De lat ligt ook hoog. Iedereen wil gebakken vis, geen mensen die je nog moet ontwikkelen, en helemaal niet mensen die nog een beetje extra aandacht vragen; dat kost tijd en tijd is geld.”

De lat ligt ook hoog

De overgrote meerderheid van organisaties zullen, zo is de verwachting, dit quotum niet halen, en ook in 2015 niet in grote getale arbeidsgehandicapten in dienst nemen. Los van de morele plicht en goede bedoelingen die deze wet oproept bij werkgevers, zullen er een flink aantal belemmerende overtuigingen een rol spelen in het niet invullen van deze arbeidsplaatsen met arbeidsgehandicapten. Denk aan vooroordelen over ziekteverzuim, verborgen kosten door intensievere begeleiding door bijvoorbeeld managers voor deze groep, angst voor het onbekende bij collega’s, impact op klanttevredenheid, beperkingen in inzetbaarheid en flexibiliteit, en ga zo maar door. In dit artikel focussen we met name op dat laatste punt: de beperkingen in inzetbaarheid en flexibiliteit. Want dit is een terecht punt. Deze groep potentiële medewerkers heeft een arbeidshandicap. Zij zijn daarmee bestempeld omdat zij aantoonbare beperkingen hebben in het uitoefenen van arbeid. Dit kan een psychische of lichamelijke oorzaak hebben, of een combinatie van beiden. Jobcoaches en re-integratie-begeleiders zullen zoeken naar de mogelijkheden van een persoon met een arbeidshandicap in wat hij/zij wél kan en hiermee gericht op zoek gaan naar werk voor deze mensen. Maar ja, dan komt een dergelijke kandidaat in beeld bij een werkgever en die zal (zeker als het hier om een commercieel bedrijf gaat) toch een afweging maken of de indiensttreding van deze kandidaat ook kwalitatief en kwantitatief interessant is. Uiteraard worden er door de overheid allerhande subsidies verstrekt om indiensttreding interessanter te maken, maar door onbekendheid van werkgevers met deze subsidies zullen deze vast niet allemaal in de rekensom worden meegenomen. De lat ligt ook hoog. Iedereen wil gebakken vis, geen mensen die je nog moet ontwikkelen, en helemaal niet mensen die nog een beetje extra aandacht vragen; dat kost tijd en tijd is geld.

Verplichten is laatste redmiddel

Er zit iets kunstmatigs in deze wet. Ik denk dat velen van ons er wel wat voor voelen; zoveel mogelijk mensen moeten meedoen. Het is goed voor henzelf, maar ook voor ons als maatschappij, dat we iedereen betrekken in de dagelijkse gang van zaken. Niet iedereen is overal even goed in en als we elkaar een beetje kunnen helpen, wordt de wereld een mooiere plek. Een prima gedachte, die echter naar mijn mening voorbij gaat aan de commerciële belangen in een concurrerend werkveld: zo veel mogelijk omzet, zo laag mogelijke kosten. Winstmaximalisatie is nog altijd (zeker bij beursgenoteerde ondernemingen) een belangrijke driver waarop business bedreven wordt. Bij winstmaximalisatie is er geen ruimte voor (mijn excuus voor mijn woordkeuze) achterblijvers. Iedereen moet in deze “rat race” meerennen naar de finish; er is geen tijd om nog iemand spreekwoordelijk te helpen zijn veters te strikken. Deze overtuiging zal een belangrijke rol spelen in het falen van het behalen van de vrijwillige doelstelling om voor het einde van dit jaar 6000 mensen met een arbeidshandicap aan het werk te krijgen. Dus: de stok achter de deur is verplichten. Dit houdt in dat, als er geen intrinsieke motivatie is om iets te doen, het voor je bepaald wordt. Je krijgt het met andere woorden verplicht op je bord. Het probleem met verplichten is echter dat het bij de op winstmaximalisatie gerichte medemens, een antireactie oproept: vermijden. De creatieve vraag die iemand in een organisatie stelt of krijgt, is: “Hoe kunnen we dit voorkomen?” Op die manier gaan consultants, juristen, HR-managers, noem maar op, op zoek naar de mazen in de wet. Een creatieve constructie om dit te voorkomen, is bijvoorbeeld een bedrijf opsplitsen in eenheden kleiner dan 25 werknemers (overigens is de norm zo’n 40.000 uren, nog steeds multi-interpretabel) of misschien iets doen met uitzendbureaus of payrolling? Allemaal interessante onderzoekjes. En zolang de overheid de verplichting oplegt, zullen er bedrijven zijn die actief proberen dit te omzeilen. Zo houden we elkaar lekker bezig.

Jobcarving als redmiddel?

Maar hoe krijgen we het dan wel aan de praat? Op welke wijze wordt het ook voor de op winst beluste organisaties erg interessant om medewerkers met een arbeidshandicap in te zetten? Omdat er zo veel subsidies op lijken aangeboden te worden, zijn de kosten voor arbeid erg laag: hoe halen we dan het optimale rendement uit deze mensen? Wellicht biedt jobcarving hier uitkomst. Jobcarving is eigenlijk een mooie vertaling vanuit het Engels voor “werkmodellering”. Je modelleert werk naar de medewerker en creëert eigenlijk op die manier de perfecte baan die past bij de belastbaarheid, kwaliteiten en vaardigheden van het individu. Een soort snackbarmodel met heel veel keuzes, die uiteindelijk leiden tot een dienblad met een maatwerkbaan. Iemand met een arbeidshandicap zal van een doorsnee vacature vast niet alle taken kunnen uitvoeren vanwege zijn/haar belastbaarheid. Maar wat als we nu taken isoleren en uit de functie snijden? Op die manier kunnen we een aparte functie creëren voor iemand en wellicht dezelfde vacature op een andere manier invullen. De essentie hier is dat een functie(beschrijving) niet iets statisch is, maar een dynamische container van taken en werkzaamheden waaruit een werknemer cherrypicking kan doen, om zo tot een op maat gemaakte functie te komen. Uiteraard is maatwerk een tijdverslindende aangelegenheid; elk individu moet langs de meetlat en geholpen worden in het maken van een passende keuze aan werkzaamheden. Een lastig proces, maar een cruciale om ook mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt economisch winstgevend te krijgen. Als dit namelijk niet gebeurt, dan zal de Participatiewet op dit punt niet slagen.

“Met Poolmanagement is een organisatie op tactisch niveau haar personeelsplanning aan het vormgeven.”

Poolmanagement

Met Poolmanagement is een organisatie op tactisch niveau haar Personeelsplanning aan het vormgeven. Er wordt nagedacht over de vraag hoeveel uren en welke contractvormen de organisatie op (productie)functies nodig heeft. Of dit nu in de zorg of in de logistiek of een andere productieomgeving is, het optimaal afstemmen van de benodigde capaciteit op de behoefte van de klant/cliënt kan enkel en alleen succesvol slagen als er op middellange termijn een visie en tactiek opgetuigd is om een ideale pool van medewerkers samen te stellen. In dit Poolmanagement past ook heel goed de gedachte van jobcarving. Met deze dimensie erbij wordt het managen van een pool een stuk gedetailleerder omdat we veel maatwerk uren krijgen.

Uitzonderingen minimaliseren

Nu wordt het een beetje technisch: omdat de skills die aan medewerkers toe te wijzen zijn, losgekoppeld zouden kunnen worden van functies, krijgt een medewerker waarschijnlijk veel meer skills/vaardigheden expliciet toegewezen om nog een goed onderscheid in het kunnen van medewerkers aan te brengen. Kortom: de skillmatrix wordt ingewikkelder. Dus op het punt van inzetbaarheid vraagt een maatwerkbaan voor een arbeidsgehandicapte wellicht ook een complexere inrichting van het personeelsplanningspakket. Een van onze vorige artikelen (Wie plant de planners?) ging ook in op het punt van uitzonderingen. Uitzonderingen maken dat een planner meer tijd kwijt is met het optimaal inplannen van medewerkers. De truc is dan ook om al deze uitzonderingen te vangen in business rules, die je kunt automatiseren in een systeem. Dit vraagt echt wat van het pakket dat je gebruikt. Complexere berekeningen, meer variabelen… een mooie uitdaging voor planners om hun tanden in te zetten.

Roadmap maken

Om succesvol arbeidsgehandicapten in je organisatie te betrekken, is het van belang dat je een roadmap maakt vanuit verschillende invalshoeken, om zo tot een effectieve inzet te komen. Niet alleen HR of personeelszaken speelt hier een rol, maar vooral ook juist de planners. Hoe dient de software ingericht te worden als we dit willen faciliteren? Hoe krijgen we het juiste werk bij deze mensen? Automatiseren? Push? Pull? Hoe zit het met de skillmatrix en in welke mate kan ons systeem omgaan met deze maatwerkconstructies? Voor iedereen zal de route anders zijn, afhankelijk van de software die je hebt. Er zal een lijst gemaakt moeten worden van functies die “carvable” zijn. Dus: welke functies kunnen we opknippen in taken die apart te isoleren zijn? Veel functies die we kennen hebben een laagdrempelig administratief component in zich. Wellicht kun je meerdere van die taken clusteren tot één pakketje voor een collega met een beperking. De planner kan je vervolgens de uitdagingen vertellen waar je tegenaan zou kunnen lopen in de software of het proces als je dit wilt implementeren. Het is aan te bevelen om dit huiswerk eerst zelf te doen voordat je met een potentiële medewerker met een beperking in gesprek gaat. Je kunt dan veel concreter zijn in het aanbod dat je kunt doen én je bent beter voorbereid op de impact die dit zou kunnen hebben.

Spril, dé Workforce Management & Personeelsplanning specialist

Spril adviseert en ondersteunt bedrijven en organisaties op het gebied van Workforce Management en Personeelsplanning. We helpen deze bedrijven en organisaties om efficiënter te werken, voorspelbaarder te worden in hun kosten en baten, medewerkers tevreden te laten zijn over de balans tussen werk en privé en daarmee hun werktijden. Voor meer informatie, neem contact met ons op. Wij helpen je graag met de tijdelijke invulling van de WFM-functie(s).

Klanten over Spril

Lees alle verhalen

”Edwin van der Hilst is iemand die in kansen denkt ipv problemen. Hij is snel, deskundig en met de nodige humor! Prettig mee samen te werken.”

Zorggroep Meander

Pagina delen: